銓冠經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力|管理者戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行落地

近日，銓冠董事長(zhǎng)周建在公司管理層會(huì)議表示：制定戰(zhàn)略規(guī)劃能幫助企業(yè)明確核心發(fā)展方向、統(tǒng)一戰(zhàn)略思想、確立業(yè)績(jī)目標(biāo)，抓住工作重點(diǎn)、從而更高效的開展團(tuán)隊(duì)工作，推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。企業(yè)年度戰(zhàn)略計(jì)劃制定方針：

高層領(lǐng)導(dǎo)者年度計(jì)劃制定的三大原則

1、由遠(yuǎn)及近

戰(zhàn)略不是決定未來(lái)要走什么，而是決定現(xiàn)在要做什么才有未來(lái)。這是德魯克的原創(chuàng)思想。因此，制定戰(zhàn)略一定要從愿景使命開始，明確未來(lái)三年我們想要什么，然后采取倒推的方式，規(guī)劃今天的行動(dòng)措施。

2、機(jī)會(huì)導(dǎo)向

眼睛向內(nèi)，要解決現(xiàn)實(shí)問題，這是選擇一；眼睛向外，如何抓住市場(chǎng)機(jī)會(huì)與風(fēng)口，這是選擇二。

戰(zhàn)略規(guī)劃重心聚焦于機(jī)會(huì)，還是問題，這是一個(gè)重要的決策關(guān)口。解決問題，選擇的是改進(jìn)改善的路線，聚焦機(jī)會(huì)選擇的是變革與創(chuàng)新打法。問題永遠(yuǎn)解決不完，學(xué)會(huì)與問題共存，是一種更好的方法。喂飽機(jī)會(huì)，往往會(huì)餓死問題。

3、選擇與放棄

做戰(zhàn)略的難點(diǎn)不是選擇，而是放棄。機(jī)會(huì)很多，要去做的事情也很多，但資源總是有限的。如何在選擇中放棄，才是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)決策與智慧的地方。

中層管理者戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的三大原則

正所謂“將軍無(wú)能，累死三軍”，中層領(lǐng)導(dǎo)者承上啟下，是戰(zhàn)略執(zhí)行與落地的轉(zhuǎn)換的樞紐。向上對(duì)齊，反映中層對(duì)戰(zhàn)略的理解能力；向下分解，反映中層對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力。

1、向上對(duì)齊

作為中層，在年度制定戰(zhàn)略的時(shí)候，第一件事情就是要向上對(duì)齊，中層要了解公司的戰(zhàn)略，了解公司的運(yùn)營(yíng)，了解公司的痛苦，了解公司轉(zhuǎn)型變革的方向，而不能在沒有向上對(duì)齊的情況下，陷于具體的業(yè)務(wù)規(guī)劃之中。向上對(duì)齊，解決的是確保部門做對(duì)的事情。事實(shí)上，中層部門領(lǐng)導(dǎo)的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，不僅要向上看，戰(zhàn)略對(duì)齊，還要橫向看，協(xié)同與配合，同時(shí)還需要向下看，做好戰(zhàn)略分解與執(zhí)行。

2、戰(zhàn)略思維

戰(zhàn)略設(shè)計(jì)是一回事，戰(zhàn)略執(zhí)行又是另外一回事。中層如何做好戰(zhàn)略分解，找到關(guān)鍵成功因素，考驗(yàn)中層的戰(zhàn)略管理能力。公司的資源永遠(yuǎn)是有限的，如何確保業(yè)務(wù)與職能部門的工作，都是圍繞著公司的戰(zhàn)略，找到關(guān)鍵點(diǎn)，力出一孔，利出一孔，需要中層站得高、看得遠(yuǎn)一點(diǎn)，洞察事物發(fā)展的本質(zhì)規(guī)律，而不要忙于事物性的工作。

3、進(jìn)攻計(jì)劃

中層不僅要習(xí)慣于解決問題，還要善于變革創(chuàng)新。首先不要約束自己的想像力，多想必要性，少想可行性。所謂進(jìn)攻計(jì)劃，首先要解決的是我們想要什么，這叫必要性；其次再談資源的變量，這叫可行性，而不能反過來(lái)。比如，我們可以假定，假如業(yè)績(jī)翻番，假如利潤(rùn)提升一倍：

我們應(yīng)該如何操盤？客戶從哪里來(lái)？產(chǎn)品從哪里來(lái)？能力從哪里來(lái)？突破口從哪里切入？

如此這般，思維便可以打開，創(chuàng)新的想法便可以涌現(xiàn)，也只有這樣，才能達(dá)成更多的可能性。這才是一種以終為始的終局思維，一種進(jìn)攻計(jì)劃的方式。

做好績(jī)效管理或OKR三個(gè)原則

在全員績(jī)效管理方面，企業(yè)面臨的一個(gè)普遍挑戰(zhàn)，學(xué)了很多的工具，比如，KPI要量化，必須SMART，但在實(shí)踐中，仍然做不好績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃。如何做好績(jī)效管理或OKR？幫助個(gè)人制定年度目標(biāo)與計(jì)劃。

1、重視貢獻(xiàn)

個(gè)人在制定年度KPI的時(shí)候，經(jīng)常出現(xiàn)的一個(gè)問題，就是只問耕耘，不問收獲。要么是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排什么KPI，下面就做什么KPI，這是典型的自上而下的分解，更確切地說是攤派；要么就是個(gè)人根據(jù)職責(zé)定位，根據(jù)崗位要求所需要完成的工作任務(wù)，選定相應(yīng)的KPI。

重視貢獻(xiàn)，重視價(jià)值產(chǎn)出，是制定個(gè)人年度計(jì)劃的一個(gè)重要原則。

2、客戶意識(shí)

人往往都是以自我為中心的。我認(rèn)為……，我以為……,都是典型的自我為中心的口頭禪。凡事能否換位思考，能否站在客戶的角度看問題，說起來(lái)容易，做起來(lái)很難。一個(gè)人職業(yè)與否，是否真的優(yōu)秀，本質(zhì)上，就是其所做的工作，是否有價(jià)值，是否能被他人接受和認(rèn)可。衡量一個(gè)人的價(jià)值產(chǎn)出，最終都是要拿結(jié)果說話的?？蛻艨梢允峭獠靠蛻簦部梢允莾?nèi)部客戶。衡量結(jié)果好壞的最終標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè)，那就是客戶導(dǎo)向。因此，設(shè)立KPI時(shí)，要問自己，這項(xiàng)工作是否有客戶價(jià)值，是否是公司想要的，老板所重視的，跨部門同行所亟需的。

3、創(chuàng)新進(jìn)取

人們總是習(xí)慣于生活在舒適區(qū)，在制定目標(biāo)的時(shí)候，人們總是自我設(shè)限，所謂跳一跳，夠得著，已經(jīng)成為一種潛意識(shí)的決策方式。缺乏想象力，也就在某種程度上限制了自己的潛能。就目標(biāo)設(shè)定而言，一個(gè)好的目標(biāo)就是要有挑戰(zhàn)性，事實(shí)上，挑戰(zhàn)性的目標(biāo)才是牽引個(gè)人學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的最好的方式。

當(dāng)然，當(dāng)目標(biāo)與考核和激勵(lì)掛鉤時(shí)，人們更愿意選擇可執(zhí)行、可達(dá)成的目標(biāo)，這沒有什么不合理，但是，明確目標(biāo)價(jià)值的另外一面，則是衡量一個(gè)人是優(yōu)秀還是平庸的分水嶺。對(duì)于一個(gè)想學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的人來(lái)說，要明白一個(gè)道理，目標(biāo)不是用來(lái)考核的，目標(biāo)是用來(lái)選人用人的;目標(biāo)不是用來(lái)實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)是用來(lái)激勵(lì)人心的。

對(duì)于這樣一個(gè)二難的問題，其實(shí)我們可以這樣來(lái)平衡。我們可以設(shè)定二個(gè)目標(biāo)，解決現(xiàn)實(shí)與理想的沖突。一個(gè)是基本目標(biāo)，用來(lái)確保底線目標(biāo)的達(dá)成；另一個(gè)是挑戰(zhàn)性目標(biāo)，用來(lái)牽引方向，激發(fā)自己的潛能。創(chuàng)新進(jìn)取，是目標(biāo)賦予我們更神圣的一個(gè)任務(wù)。